百思特首席变革顾问Joseph Smith分享华为ISC变革历程

快讯 来源: 2022/3/16 14:43:21 阅读:3635

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Joseph Smith

 百思特企业变革研究院首席顾问

 前华为全球业务变革副总裁

 前澳门银河集团高级副总裁

Joseph Smith,作为第一个来自IBM在华为工作、生活的外籍员工,自1999年来,Joseph先后担任IBM华为变革项目经理、华为全球业务变革副总裁,与华为在全球变革方面的合作已经超过22载。Joseph将从亲历者的角度,为大家带来华为ISC变革背后的故事。

3月15日晚七点,百思特中国企业变革研究院首席变革专家Joseph Smith先生受邀在线上为大家做《标杆企业华为ISC变革历程》的主题分享,Joseph用3个小时的时间,从IBM顾问、变革亲历者等视角为大家精彩讲述华为ISC变革背后的故事。

以下为分享原文

从IBM到华为

在来华为之前,我都在IBM工作。1999年的时候,我在IBM的领导Gary给我发了一封电子邮件,他说“你喜欢吃中国菜吗?”,这个中国菜的意思其实就是暗喻华为这个项目。在此之前,我是准备去诺基亚做架构师的,但是收到这个邮件后,我决定来到中国。说不清究竟是什么原因,就是直觉告诉我应该来中国,我的事业在中国。

 

项目启动(1998-1999)

90年代华为开始接触IBM,华为那时候需要的不是只会说不会做的咨询公司,而IBM是当时技术领先的公司,自然而然达成了合作。我当时负责的是ISC项目,因为ISC涉及的领域非常广泛,华为迟迟没有做出决定。于是我们采取了软启动的方式,由我一个人先去中国,在华为待5周,构建起客户的信任关系,也给他们解释清楚为什么要做变革以及变革的价值。

(这里我也穿插分享一个很好的工作技巧,有时候我们在了解一个新客户的时候,在还没有付款之前,提前先去客户的办公室沟通一下,这种面对面的沟通,对于开启一段新的咨询服务是非常有帮助的。)

 

华为ISC变革回顾

集成供应链的发展历史:

在80-90年代,供应链管理的主导理论是TQM、BPR,以及伴随MRP和ERP这样的IT系统。到了2000年的时候,它就演变成了集成供应链的概念。

传统的思维认为供应链就是物流。但实际上,供应链所连接的有不同的功能、部门、流程等等,它更多像是一个网络,而不是一个单独的某一项功能。集成供应链是把传统与前沿的管理理论和IT技术结合起来,我认为更准确地说应该称它为集成价值链,而IPD也是这个价值链中的重要一环。一个好的顾问团队应该能够帮助企业去应用这些理论,去建设他们自身的供应链系统。

我们总结了IBM发展的经验和教训,在60-70年代,IBM想把自己做成全行业的领军者,想垄断打印机,这遭到了行业抵制。于是IBM开始重新思考定位,专注于做处理器。这个经验告诉华为:一家企业可以做主导型的战略,但需要和不同的合作伙伴(供应商)建立联系。

 

集成供应链的目的

ISC并不是局限在公司内部的,而是跨链条的体系,包括三条端对端链条:实物流、信息流、资金流。当你想要成为行业领导者时,你需要集合供应商、分销商等,建立自己的主导型供应链。

当时,我们所要设计的就是以客户为中心的集成供应链,提供具有灵活性和响应性的竞争优势,同时尽可能地降低成本。

 

华为的ISC现状分析

在分析客户需求时,先把需求的优先级排序分类,然后把分析转化成流程以及建议,也就是说告诉客户要执行的相关行动。

华为当时供应链的问题体现在5个核心领域:需求计划、简化订单履行、提升客户服务价值、降低周转时间,增加可用材料和增强MRP。在ISC项目当中,我们认为核心是流程,ISC是一个流程领导型的项目,也就是如何正确地去做事情,所以说,流程的建议放在了重点部分,我们认为组织的变革以及技术的支持都是辅助整个流程的流顺利进行的。此外,还包括了组织变革的建议和技术的建议。

举个例子,华为当时执行订单的这一环节做得非常混乱,不同的人,不同的部门都在重复的做同样的流程,让流程变得非常复杂。IBM给出的建议包括了简化流程,减少重复以及整合整个系统等。目标是建设一个ToB的供应链模式,在减少原材料库存的同时又能够满足大量的定制化需求。

为什么许多生产制造型企业的MRP II运行地不好?最核心的是预测准确度不高。我们可以通过设计流程,降低对预测准确度的依赖。提升零部件共性,同时做到大规模的定制化。

在咨询的过程中,顾问对于企业就像医生对病人一样,首先要对企业的问题进行诊断,提供治疗和改善的方法,并告诉他哪些是主流的方式手段。但最终是否应用的决定权还在企业。

华为整个供应链的优化,不是一个终点,而是一个漫长的过程,供应链无法只用六个月的时间就做到世界一流,变革是伴随着公司的发展和时间的发展,它是一个旅程式的变革。

当时我只身一人在华为,这个项目给我孤注一掷的感觉非常强烈。当我给任总汇报为华为ISC项目做的第一份报告时,任总在听完后站起来非常激动地拍桌子发言,我一度以为是项目做不下去了,直到翻译告诉我任总非常满意,并希望我们尽快开始,我才感到心里的石头落地了。


ISC聚焦阶段(ISCRS)

在这个阶段,我们首先提出了24条高层的供应链建议,然后是相应的支持性行动,也就是具体应该怎么去做;最后再去分析可以获得的109条潜在收益。同时,引入了流程能力的概念,并做了华为现状和未来做了分析。从周转能力、交付时间、库存周期等维度设定了目标值,与世界电信行业平均值进行对比。一切的优化都是为了达成客户的满意。


华为IPD与ISC变革项目比较

IPD是一个模版式驱动的流程,前期比较容易操作,并且见效很快。当时IBM的客户经理,在美国找到了几位顶尖的,但是刚刚退休的IBM的顾问,说服他们来到中国出差。当时的顾问们,就是带着装满IBM流程、Excel表格的模板硬盘来到了华为,指导华为的员工使用操作模板,帮助华为开启了IPD变革。

可对于ISC来说是不一样的,因为ISC里面有很多很很复杂的交互流程,比如说我们通常能想到涉及供应链的就有生产制造、计划、采购、物流、销售、服务、财务、人力资源等等,这样就有十几个不同的流程在其中。

其次,没有一个公司的供应链是一模一样的,因为没有企业的产品是完全一模一样的。比如手机,把一个手机拆成不同的零件摊在桌子上,每个零件都有它的原材料,然后这每个零件都是供应链组成的一部分。即便是同一家企业,它的产品是一样的,但只要变换一个零部件,就会改变供应链。换一个零件就要换一个供应商,供应商的交货时间,是否可靠,甚至地理位置等很小的因素就会影响到整个供应链运转。

ISC要求更高的分析能力和优化能力,能从问题中找出准确的解决方案。所以华为的很多伙伴都在问我们为什么ISC的项目进展的很缓慢,能不能像IPD一样直接告诉我们怎么做。但这样的方式在ISC项目上却行不通,因为它的复杂程度高,更需要有效的双向沟通。

IPD采取的是PACE方法论,如果我们来看现在华为的IPD的流程,他基本上大部分和1999年做的这个IPD的流程是一样的,但是再看华为现在的供应链,那跟1999年的供应链是截然不同的两个供应链。就像智能手机的转变,ISC的进化是随着产品的进化在进化,尤其是华为现在已经走上了一个全球扩张的这样一个阶段。


ISC+项目阶段

那么2004年到2014年之间,华为主要的一个关注点,还是他们的全球海外扩张。于是华为继续提出ISC+项目。ISC+并不是一个纯粹的流程再造项目,我们在其中加入了新的内容,并重新对它的优先级做了排序。我们列出了约2000多个在未来可能会用到的技术,包括现在的RPA,去评估每个技术是否适合供应链的架构。

ISC+终端关注的是七个特点,以客户为中心、协作性、信息可视化、集成性、持续优化、技术驱动、基础卓越(注重每个基础技术手册的优越性)。这七个特点主要是从两个维度去进行思考,一是这个特征对于客户来说是具有什么价值,另外就是对华为来说具有什么价值。在这里我可以给大家分享其中3条重要的建议:

第1条也是最重要的一条,就是把ISC和以客户为中心的理念相匹配。关注客户眼中最重要的价值是什么?是稳定性,效率还是可靠性?去打造出符合客户价值的供应链。

第2条建议:搭建一个通用的可视化平台。目的是能够把整个组织的数据推送给决策者,方便随时随地做出决策。

第3条建议:建立ISC技术委员会和研究中心。华为大约有8w名研发人员,但是没有一位是从事ISC研究的。研究中心可以做出ISC发展的3-5年计划,研究最前沿的技术和实践。

前面讲到了ISC的七个特点,在华为现今的发展中,我认为第八个特点就是:供应链安全。包括了网络安全和实体安全,这些能为华为提供一个生产研发和销售的保障。

回看整个项目历程,参与项目的华为团队成员在分析、理解、制定方案、评估能力等方面都有了很大的提升,并都在之后担任了华为公司的重要职位。这是我职业生涯中非常重要的一段经历,希望借此分享给企业的变革带来价值启发和思考。

(全文完)


以下是Q&A环节

Q1:当咨询项目无法复制粘贴标杆企业的经验时,顾问和客户都要投入大量资源和工作量,如何向客户展现价值,让客户接受长时间的工作和等待?

Joseph:首先,向客户展现价值是非常难的一件事情。我们很幸运,因为任总对于变革的信念非常坚定,并且告诉高层我们要坚定不移地这样去做。当时项目最高负责人郭总也是鼎力支持。企业决策者的决心和信念是推动项目成功最重要的因素之一。

华为是独一无二的一家公司,当时的要求是大规模进行改造和重建,目标打造一个中国IBM。我不认为这在当时是最好的方式,如果是我,可能建议是把超大型项目进行分解,一个个项目持续推荐,比如先按1年或2年的目标来做,采用5-10人小团队的形式,可能效率会更高。

但是这也需要平衡和思考,很多事情是很难在几个月之内看到效果的,但对于企业来说,他们也不应该花费较长时间去等到价值呈现。


Q2:在变革中,华为的坚持很难能可贵。我们作为客户在变革项目完结后,如何能够长期保持变革的决心,把所有员工都动员起来参与其中?

Joseph:在变革中,咨询顾问最大的作用是给予建议,并加快变革的速度,最终变革100%实施是要靠企业自身去完成的。IBM给华为设定的目标很明确,是要求最精英的团队参与到ISC项目中,不仅对顾问要最高的期望,客户自己也要组建一个高素质的团队去完成项目。这样才能在顾问离场后,自己扛起变革的大旗。第二点就是汇报对象,如果企业的最高决策者参与其中,并有着坚定的信念和决心,方能使项目走向成功,并且带动所有的企业成员持续走下去。


Q3:为什么华为要做IPD和ISC变革的项目,这两个项目在当时花费高昂,这样的投入和产出比值不值得?如果客户想要开启变革项目,需要预先做哪些准备?

答:华为当时的研发投入不适合在中国市场,这迫使华为开始了全球扩张。这个过程需要标准化的产品+大规模量产。流程变革在当时是非常有效且迫在眉睫的。此外,任总的愿景是要建立一家世界级的公司,他具有非常长远的战略眼光,并且相信华为可以发展成为一家10亿美元的公司。选择IBM则是因为它拥有当时全球最领先的研发和集成供应链技术。除了IBM的帮助,华为的成功更依靠它自身的坚持。

我认为企业开启变革时,最重要就是最高层的管理人员一定参与其中,并拥有坚定不移的信念和对合作伙伴的信任,这是项目成功的关键!


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